随着经销商公司规模的逐步扩大，就需要使用组织架构来进行员工管理。所谓组织架构，就是按照层级，按照专业分工来实施对员工的工作安排，组织架构是有层级的，这就需要设立相关的管理者岗位。一般来说，经销商公司组织架构中的管理者，大多由老板在公司内部提拔，那么，提拔员工的标准是什么，怎么提拔，如何确保提拔起来的管理者与团队之间的磨合，这就成了一个新问题。下面，笔者就经销商公司在提拔员工中的常见问题及对应解决思路进行一些阐述，以供各位同行参考。
提拔标准的设置
许多经销商老板在提拔员工时，往往是以自己的标准乃至个人喜好来进行提拔。动辄就是“我认为XX同志不错的嘛”，甚至老板在高兴之下，临时冲动性的提拔某个员工，结果提起来之后却发现，其工作能力往往无法胜任这个管理者的岗位要求，要么硬着头皮勉强做下去，要么再给撤下来。
从管理理论的角度来说，一家规范的公司，得要有组织架构的规划图，有每个岗位的详细职务说明和任职资格要求，每年有定期的'提拔考核时间点，且有提拔流程。这样做起来是繁琐，不如老板金口一张直接任命来的快，但却可以有效的保证提拔质量，在一定程度上促进员工个人对晋升的希望，以及平衡其他员工对新任管理者的抵触情绪。
把奖励和提拔区分开
经销商老板提拔员工，有些时候不是从组织架构的角度来考虑的，而是出于奖励的目的。例如员工在公司连续公司三五年了，没有功劳也有苦劳嘛，总要给人家提一个位子，以示老板的重视，或是该员工最近的业绩突出，为了对其进行表彰，也将其进行提拔。
其实，奖励是奖励，提拔是提拔，完全是两回事。奖励是针对员工个人的业绩或是表现进行肯定，而提拔是出于公司整体管理和发展的需要，对员工实施的岗位调动。提拔并不是属于奖励员工的范畴之内。
把业务能力和管理能力区分开
这属于一种想当然的提拔。例如老板看到自己公司里某位导购的业务能力很强，甚至是远超过其他导购，于是把这名导购提起来当导购主管，管理所有的导购人员。结果往往发现，这位导购的业务能力虽然不错，但在人事管理方面却一塌糊涂，上任没三天，把整个导购员队伍管的乱七八糟，众导购怨声载道，不得已，老板只得再解除这位导购的管理职务，重新派回卖场继续做她的导购工作。当然了，有些导购主管受不了这样的落差，干脆一走了之，老板所需要的导购主管没做成，反而还损失了一个优秀的导购。
业务能力和管理能力可不能简单的划等号。业务能力是对业务工作的专项工作能力，在以自己为中心，以外部客户为主要对象的业务工作中，具备较好的掌控能力，而管理能力则主要对在人事管理方面的专项工作能力，以团队整合为中心，以内部员工为主要对象。从专业上来说完全就是两回事，通俗点说，会开车的不一定会修车，会修车不一定会开车。术业有专攻，可不能犯这类想当然的错误。
如果确有某类员工业务能力很强，老板试图将该员工的价值最大化或是肯定该员工的工作价值，完全可以采取留职提薪的办法，即是维持现有的岗位职务，不提位子提薪水。不要总认为工资和岗位一定要成正比关系，资深且业务能力强的员工完全可以比其上司拿的收入高。再有就是可将这类优秀员工提拔成技术类岗位(不承担任何管理职能)，做内部培师。做技术示范标杆，也就是让优秀员工当教练，向其他员工传输技术经验，带动大家共同进步。
提拔前的铺垫工作
人事管理工作有别于生产管理，在生产管理中，有什么信息就要及时发布，及时交代，及时跟进落实到位。人事管理可不能这么直接，有些工作得要迂回来进行，例如员工提拔，在提拔前可一定要有个铺垫性的工作。为什么要安排铺垫性工作，主要是出于三方面考虑：一是留个退路，一旦发现员工并不适合提拔，还有个取消提拔的借口;二是消除因为突然提升，而给其他员工带来不适应感和抵触情绪;三是给即将提升的员工一些正面压力，促使其在自我业务能力和管理能力方面要有所努力。
铺垫工作具体的操作原则是在正式宣布某位员工的提拔任命之前，得要有个过渡的过程。所谓过渡，就是让要提拔的员工暂时离开当前的工作岗位，暂时安排一个与其同事，或是说与其未来的下属暂时没有直接工作密切往来的岗位上去，同时也是人为的制造一定的距离感。具体可考虑这两个办法：一是把即将提拔的员工脱离当前的业务岗位，调到老板身边做助理;二是把即将提拔的员工派送到其他企业进行为期一两个月的学习深造，回公司后再行宣布任命。
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