篇一：潘黎谈判技巧
●潘黎，David.邦智咨询（上海）有限公司s首席咨询顾问、CEO，美国西北大学“国际谈判与管理沟通”方向硕士学历；他曾负责大型企业、省市政府的谈判策划，并为多家知名企业做过管理沟通咨询，实践经验丰富，理论功底过硬。潘先生倡导专业化、实用化、市场化的“三化”培训理念，坚持走“咨询培训一体化”的发展道路，他独创了GDFT培训法，与国外联合研发了“情景路线谈判”、“情景路线沟通”等实用管理工具。潘黎最早从事一线实战出生，积累了丰富的一手案例及实战经验。他应邀为多家在华500强企业、上市公司和全国知名高校做培训，受到广泛欢迎和关注。潘黎现在还是上海市政府“紧缺人才计划”专家评审团成员，是上海市“商务谈判师”一级和四级认证委员会委员
●现任职务：
—邦智咨询（上海）有限公司/中国谈判沟通网 CEO，首席咨询师
—全球谈判协会、美国认证协会 大中华区协调人
—联合国（上海）跨国采购交易会、伊拉克重建（上海）采购谈判交易会 官方指定现场谈判顾问
—“国际商务谈判专家”（CIBNE）国际项目 首席培训师
—多家大型企业和政府机构 谈判沟通咨询顾问
—华南理工大学 客座教授
—清华、北大、交大、中山等高校EMBA、MBA、EDP中心 谈判沟通教席特聘讲师
●咨询及培训特色:
专业——长期专注积累、业内唯一的专业咨询工具SNR&SCR
实用——丰富新鲜的案例，实操性的情景讲解和现学现用的情景演练
量身定做——根据企业实况设计案例和知识点，量身定做顾问式培训
效果——学员满意率超过93%
课程特色：新颖、实用、独创的GDFT培训法和情境路线图
如何设计谈判创造性方案 2008-01-29
3）在思考交流之后
①把最可能的方案标记出来。在开动脑筋之后，为了找出最实际可行的方案应松动不准批评这条规则。谈判者仍然是在思考，而不是决定。你只是选出那些应进一步研究的方案，把它们标上记号。
②改进实际可行的方案。改进一个可行的方案，让它变得更现实。
③计划一个分析评价建议的时间。在散会以前，把会议选出的更好的方案列成表，并计划何时商定用那些方案着手谈判以及怎样谈判。
4）与对方设计建设性的方案：
虽然与同自己一方的人相比，与对方设计建设性方案更困难得多，但事实证明却是非常有价值的。困难的原因在于你可能不愿交流的原则而说出一些偏向自己利益的话来，你可能不愿公开一些信息或者让对方误解了你的建议。但互相交流有非常有利的优势，那就是可以充分考虑对方的利益，可以造成合作解决问题的空气，可以在双方间达成共识。
当与对方交流思考建设性方案时，为了保护自己，应该把交流思考与谈判区别开来，后者需要双方冠冕堂皇地陈述观点并随时记录。人们是如此习惯于以达成协议为目的的会议，因此任何其他目的必须明确说明。
为避免显得过于倾向某一方案，谈判者可以同时对一个建议准备两个或多个选择。但无论你是否与对方一起开动脑筋设计方案，把寻找方案与决定方案区别开，对于任何一次谈判都是非常有效的。讨论方案与占据阵地区别很大，在一方的阵地与另一方的阵地相互冲突时，一方对另一方的建议却是持邀请的态度。语言使用也不同，讨论方案时人们用的是询问口气不是断言，它是公开的而不是封闭的。
扩大选择的范围
即使是出于最善良的本意，参与交流设计方案的人往往抱着寻找最佳方案的想法来考虑问题。交流设计方案可以让谈判者创造性地思维，一旦思维冲出束缚之后，他们需要的是寻找建设性的解决方案。由一般到特殊，由特殊到一般，由此增加选择方案。 设计方案的任务包含了四种类型的思维：一是考虑一个特殊问题——谈判双方争论的焦点；第二种是描述型分析——从总体中分析存在的情况，谈判者把问题分类并试着寻找原因；第三种思维方式还是从全局出发，考虑应该做什么和具体做到些什么。通过得出的判断结果，采取什么办法来解决？第四种是要得出一些详细、可行的行动建议。下面的循环图说明了这四种思考模式以及各自的顺序。如果能合理使用，通过这种步骤创造出的具体方案可以解决谈判争论中的问题。循环图提供了一种简单的由一种想法产生其他想法的方法。
【要点精编】
? 谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案
创造性方案的基础是共同利益?
? 阻碍你寻求创造性解决方案的不良习惯有四个：急于判断和下结论、寻求单一的答案、目光聚集、把问题推给对方
? 在关注共同利益的基础上，把方案设计与决策过程分离；尽量扩大选择的范围是寻求创造性方案的有效方法
【情景再现】
案例一：导演和明星的妥协
20世纪40年代中期，霍华?休斯制作了一部电影名曰《不法之徒》。请美国电影明星珍?拉塞尔主演，并签订了一个一年 100万美元的合约。12个月后，拉塞尔找到休斯：“我想依照合约规定得到我的钱。”而休斯却说，他现在没有现金，只能拿不动产做抵押。拉塞尔根本不听休斯的任何借口，她只要属于自己的钱。休斯一再对她说明目前资金短缺，要她再等一等。而拉塞尔则指出合约上清楚地说明一年后付款，她的要求合理合法。双方的要求无法和解，争执越来越大。于是在一种咄咄逼人的敌对状况下，各自找来了律师，看来似乎只有诉诸公堂才能解决问题。但是后来拉塞尔改变了主意，她对休斯说：“你我是不同的人，有不同的奋斗目标，让我们看看能不能在互相信任的气氛下分享信息、情感和需要呢？”休斯表示同意这一提议。双方彼此合作，创造性地提出了一个能满足双方需要的方案。他们将原来的合约改为以20年为期，每年付款5万美元。合约上的总金额不变，但付款的时间变了，结果是休斯解决了资金周转困难的问题，并获得了本金的利息。拉塞尔的所得税逐年分期交纳，减轻了税额，因而也获利。双方不仅保住了面子，而且也摆脱了诉讼纠纷。真可谓双方合作，满足了不同利益的需要，都是大赢家。
【案例点评】
一个好的方案仿佛谈判的催化剂，能够使双方快速达成协议；优良的谈判方案能够反映双方的共同利益。简单讲，就是在让对方觉得无从拒绝的条件下接受己方的要求，同时满足己方的利益。
上述案例是好莱坞每天都在发生的事情。如果双方坚持原来的立场不变，结果只有一个：不欢而散并且诉诸法律。但最要命的是这并不能解决问题，演员还是不一定能够拿到最多的钱。幸运的是双方并没有被眼前水火不容的立场分歧冲昏了头脑，而是基于共同利益的实现提出了务实可行的创造性解决方案。从而圆满的解决了问题。仔细想想，在诸多的诉讼和争端中，如果争端双方都有这么一点点谈判精神的话，能化解多少本来不必要出现的恩怨。
创造性的方案并不是来源于灵光突现，而是来源于对共同利益的详细分析和长期经验积累形成的商业感觉。
谈判专家的职责就是提供创造性的解决方案！
【实用理论】
“条条大路通罗马”，这句话用在谈判上也是恰如其份的。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而普通谈判人员习惯于采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。
谈判不可能一帆风顺，双方的分歧或者磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然这种替代方案一定既能有效地维护自身的利益，又能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判中的主动。不要试图在谈判开始就确定什么是唯一的最佳方案，这往往阻止了许多其它可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，即能顺畅无误地到达目的地。
一、创造性方案的四大杀手
在对问题的解决上，必定存在多种可能的选择。然而，谈判的双方往往意识不到多种选择方案的必要性。在协商中，很多人总认为自己是正确的，并没有看到思维的潜在障碍。在谈判中，有四种典型障碍影响了人们对于多种可能性选择的视线，它们分别是：
? 急于判断和下结论
解决问题的方案是不会自然而然地被创造出来的。人们的天性是因循守旧，对创造性最有害的就是批判性的眼光。对于新事物采取“一棒打死”的态度，妨碍了谈判双方的想象。谈判者一方的创造性可能由于对方的存在而受到扼制。
? 寻求单一的答案
在大多数谈判者的脑海中，创造并不是谈判中的步骤。他们认为自己的工作就是缩短双方阵地的间隔，而不是增加一切可能的方案。谈判者可能说：“我们为要取得一致意见已经够忙了，现在最不需要的就是一堆各不相同的建议。”由于谈判的结果只是单一的决定，谈判者害怕漫无边际地讨论只会延长时间，把事情搞糟。如果对方思维的第一个障碍是过早的批评，那么第二个障碍就是过早下结论。
? 目光聚集
对于缺乏创造性方案的第三种解释是谈判双方把谈判看做是胜负之争。当选择明摆着是你占了便宜我就吃亏时，为什么还要找麻烦寻求其他方案呢？
? 把问题推给对方
最后的一个障碍在于谈判双方考虑的仅仅是自己的短期利益。如果一个谈判者希望最终结果能够满足自己的利益需求，那么他必须找到也让对方满意的解决方案。但由于对于问题的单方面感情投人，谈判者也许忽略了共同利益的必要性。缺乏长期的目光，只顾自己，导致了谈判者的单方阵地、单方争论以及单方面的解决问题的方法。
二、如何寻找创造性方案
为了寻求创造性的方案，谈判者需要按照如下行为规则行事：
? 把设计从决定过程中分开
由于判断阻碍了想象，应把创造性思维与批评性思维分开，把思考可能方案的'过程与从选择方案的过程分开，先设计方案，然后再决定是否采用。
作为一个谈判者，创造新鲜的想法就是考虑那些原本不存在你头脑中的方案，因此你有必要考虑与同事和朋友交流想法，这种交流可以有效地将创造与判断过程分开。
思想交流的目的是对当前面对的问题尽可能找到更多的解决方案，其根本规则在于把批评和对方案的仔细斟酌放到以后，大家要做的就是创造各种想法，而无需停下来评价它们的好坏或者现实性。当取消了限制时，一个想法往往会引出另一个想法，就像一串爆竹一样，一个接一个的爆炸开来。
思想交流没有什么具体的原则可言，谈判者可以根据自己的需要设计它们。
1）在思考交流之前：
①明确谈判者的目标。交流之后你需要什么结果呢？
②寻找几个交流对象。规模应大到足以相互交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由的思考——通常五到八人之间。
③改变环境。找一个时间和地点使交流不同于正式的讨论。交流越是不同于正式会谈，人们也就越容易相互表达思想。
④让空气活跃。怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝酒边谈，可以在风景优美的度假区开会，也可以简单地解下领带，互相亲切地打招呼。
③选一个主持人。交流时需要一个人主持一一保证交流不跑题，保证每个人都有说话的机会，遵守一定的规则，通过发问刺激大家的讨论等。
2）在交流期间：
①与参与人肩并肩坐在一起共同面对问题。肩并肩地坐在一起可以保证每个人在心理上有共同解决同一问题的平等态势。面对面的人容易站在自己的角度对话或争持。
②明确规则，防止互相批评。如果参加交流的人都不认识，会议可以以相互介绍开始，然后明确会议规则，防止批评等与会议精神不符的现象出现。
③开动脑筋。一旦会议的目标明确后，让你和思路无限地遨游吧！为了找到尽可能多的想法，从每一个可能的角度接近问题。 ④记录。把所有的想法都记在黑板或者一张大纸上，这会给人们一种成就感，它帮助引发其他的设想。
谈判中说“不”的艺术 2008-01-29
? 提出附加条件
裸地拒绝对方必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。如果在拒绝对方前，先要求对方满足你的一个条件：如对方能满足，则你可以满足对方的要求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。这就是条件拒绝法。
这种条件拒绝法，往往被外国银行的贷款发放人员用来拒绝向不合格的发放对象发放贷款。例如，日本某著名医院的院长在创办该医院时，是个一贫如洗的医学院毕业生。他去向银行借贷时，银行的主管对他说：“如果你能从亲戚朋友那里获得一些不动产或有价证券作担保，或者有著名的大公司作担保的话，我一定批准你的贷款要求。”
这是一种留有余地的拒绝，银行方面的人绝不能说要求借贷的人“信誉不可靠”或“无还款能力”或“从事的投资前景不妙”，等等。那样既不符合银行的职业道德，也意味着断了自己的财路，因为说不定银行方面看走了眼，这些人将来飞黄腾达了，成了有钱的大财主了呢？那位日本著名的医院院长，不就是最好的证明吗？所以，银行方面的人总是像拒绝那位医院院长那样，用条件法来拒绝不合格的发放对象。这样，那些遭拒绝的客户往往会马上起身，去说服自己的亲戚朋友。如果说服成功，那当然一切都好说，如果说服不成功，他们只会迁怒于亲戚朋友头上，因为那不是银行的原因，而是亲戚朋友不信任他。进一步说，连亲戚朋友都不信任的人，银行又怎么能信任他呢？
拒绝了别人，又让别人不朝你发火，这就是条件法的威力所在。
? 幽默婉转
在谈判中，有时会遇到不好正面拒绝对方，或者对方坚决不肯让步的情况，此时不妨用幽默法来拒绝对方。所谓幽默法，就是对于对方提出的、对你来说是不可接受的要求或条件，你并不直接加以拒绝，相反全盘接受。然后根据对方的要求或条件推出一些荒谬的、不现实的结论来，从而否定了对方的要求或条件。这种拒绝法，往往能产生幽默的效果，所以称为“幽默法”。
例如，有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲜鱼进行了长时间的谈判。在谈判中，深知贸易谈判诀窍的挪威人，卖价高得出奇。前苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，就是没有结果。
为了解决这一贸易难题，前苏联政府派柯伦泰为全权贸易代表。柯伦泰是前苏联的著名女大使，也是一位杰出的外交家和谈判家。聪明的柯伦泰，面对挪威人报出的高价，针锋相对地还了一个极低的价格，无疑双方进入了一个漫长的、艰苦的讨价还价的阶段。而且由于双方都不愿作出大幅度的让步，谈判像以往一样陷入了僵局。挪威人并不在乎僵局，更不害怕僵局，因为不管怎么样，你们苏联人只要吃鲜鱼，就得找我们买，所以是“姜太公钓鱼，愿者上钩”。而柯伦泰是拖不起也让不起，而且还要非成功不可，情急之余，柯伦泰使用了幽默法来拒绝挪威人。
她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格，如果我的政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分期付款，可能要我支付一辈子。”
挪威的绅士们从来没有遇到过这样的谈判对手，在堂堂绅士面前能把女士逼到这种地步吗？所以，在忍不住一笑之余，就一致同意将炸鱼的价格降到最低标准。而柯伦泰用幽默法完成了她的前任们历尽千辛万苦也未能完成的工作。
三、拒绝时的技巧
? 决不要参杂感情因素
这就是说，谈判的目的不是为了拒绝，而是为了获利，或者为了避免损失，一句话，是为了谈判成功。这一点似乎谁都应该明白，无庸多言的。其实不然，纵观谈判的历史，尤其在激烈对抗的谈判中，不少谈判者被感情所支配，宁可拒绝也不愿妥协，宁可失败也不愿成功的情况屡见不鲜，他们的目的似乎就是为了出一口气。
? 拒绝一定要果断
有的谈判者面对老熟人、老朋友、老客户等时，该拒绝的地方不好意思拒绝，生怕对方面子下不来，其实，该拒绝的地方不拒绝，不是对方没有面子，而是你马上就可能没有面子。因为你应该拒绝的地方，往往是你无法兑现的要求或条件；你不加以拒绝，就意味着你承诺了你无法兑现的要求或条件，这不意味着你马上就要失信于对方，马上就要没有面子了吗？
【要点精编】
? 大部分人不愿意拒绝对方的原因是因为害怕，不好意思，没有这个习惯，但是不会拒绝对方的谈判者永远不可能取得好结果要敢于拒绝。优秀谈判者既要敢于说“不”，更要善于说“不”
? 常用的拒绝方法有：
看看下面的案例，能让你体会到在公开场合非常谨慎的情况下如何说“不”：
基辛格在莫斯科向随行的美国记者团介绍美苏关于限制战略武器的四个协定签署会议情况时说：“苏联生产导弹的速度每年大约250枚。”
记者马上追问：“我们的情况呢？我们有多少潜艇导弹在配置分导式多弹头？有多少?民兵?导弹在配置分导式多弹头？”
基辛格说：“我不确切知道正在配置分导式多弹头的?民兵?导弹有多少。至于潜艇数目我是知道的。但不知道是不是保密的。” 记者迫不及待地说：“不是保密的。”
基辛格说：“不是保密的？那你说是多少？”记者无言以答了。
二、拒绝别人的常用方法
下面介绍几种经济谈判中常见的拒绝策略：
? 提问题
所谓问题法，就是面对对方的过分要求，提出一连串的问题。这一连串的问题足以使对方明白你不是一个可以任人欺骗的笨蛋，无论对方回答或不回答这一连串的问题，也不论对方承认或不承认，都已经使他明白他提的要求太过分了。
例如，在一次中日关于某种农业加工机械的贸易谈判中，中方主谈面对日方代表高得出奇的报价，巧妙地采用了问题法来加以拒绝，中方主谈一共提出了四个问题：
不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？
不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？
不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？
不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？
这些问题使日方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答这些问题，因为他们明白自己报的价格高得过分了，所以，设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。
所以运用问题法来对付上述这种只顾自己利益、不顾对方死活而提出过分要求的谈判对手，简直是一副灵丹妙药。
? 寻找客观理由和借口
任何一场谈判都不是孤立的，它与外界有千丝万缕的联系。在谈判中也好，在企业的日常运转中也好，有时会碰到一些无法满足的要求，而提要求的对方来头很大；或者过去曾经有恩于你；或者是你非常要好的朋友、来往密切的亲戚。如果你简单地拒绝，那么很可能你的企业会遭到报复性的打击；或者你会背上忘恩负义的恶名等等。对付这类对象，最好的办法是用借口法来拒绝他们。
例如，上海某合资针织企业的产品销路非常好，有人拿了某领导的批条来找销售经理，要以低于批发的价格购买一大批。销售经理看日近中午，灵机一动先把来人让进饭厅，招待吃饭，并对来人说：“你要的东西数量大。批价低，已经超出我的权限。不过你放心，这件事我马上全力去办，你先吃饭。”饭后，他又对持条人说：“你的条子要我们总经理批，可总经理刚到北京开会去了。是否你先回去，过两天再打电话来问问。”这家伙碰了个软钉子，发不出火，只好先回去了。
过了两天，这家伙打电话去问时，销售经理告诉他，他向总经理汇报过了，总经理答复说，这种大事要开董事会研究。他安慰持条人说他会尽力向董事会争取的，要持条人过两个星期再打电话问情况。持条人一听这么麻烦，心就凉了半截，他明白要董事会里那些外国人点头同意是不可能的事，所以再也不打电话问结果了。
销售经理巧妙地把对方的注意力从自己身上转移到总经理身上，再转移到外国董事身上，叫他有气也无处发。
补偿法
所谓补偿法，顾名思义是在拒绝对方的同时，给予某种补偿，这种补偿往往不是“现货”，即不是可以兑现的金钱。货物、某种利益等等，相反，可能是某种未来情况下的允诺。某种未来场合下有条件的让步、某种未来的前景等等，甚至提供某种信息（必是经过核实的、绝对可靠的信息），或者某种服务（例如，产品的售后服务，甚至出现损坏或者事故的保险条款，等等）。这样如果再加上一番并非己所不为而乃不能为的苦衷之后，就能在拒绝了一个“朋友+对手”的同时，继续保持你和他的友谊。 例如，有一个时期，市场上钢材特别紧张，有个专门经营成批钢材的公司生意非常兴隆。一天，公司经理的好朋友来找他，说急需一吨钢材，而且要求价格特别优惠，其优惠程度要求比市场上的批发价还要低百分之十。公司经理因为过去的亲密友谊，实在无法毫不留情地加以拒绝，所以就巧妙地用补偿法来对付这位朋友。
书香门第
