财务入职学结

7月1日，很特别的日子，距离我大学毕业到深圳报到那天刚好是十周年。这一天又是深圳特区扩容的日子。随着特区版图的扩大，我的工作地点也从老特区辖内转到了新特区范畴。

新的东家是一家集团公司。这家集团在深圳关外拥有一个超大型的高科技工业园，占地32万平方米，总投资二十多亿元。园区内除了集团下属的十几家子公司外，还有一家世界五百强企业入驻，以及为该五百强企业配套一系列日资、台资和港资企业，园区年产值达五十多亿。

上任之前，就一直负责协助该集团内两家主要的高科技子公司的ipo会计师辅导工作。其中一子公司家拟在国内创业板上市，一家拟在海外上市。在将近三个月的辅导工作过程中，与集团的一位副总裁g董进行亲密合作，双方彼此印象都非常不错，于是在g董的诚恳邀请和建议下，我放弃了在事务所继续打拼的想法，最终来到了新的岗位。

了解公司：

由于有之前的上市辅导过程，我对集团有一定的了解，特别是对集团下两家效益最好的两家子公司有了比较深入的接触，因此比起一般的空降兵，我的工作开展具备了一些优势。

这家集团公司实际成立才不到两年，以前一直是十几家子公司都由老板个人直接控股，直到09年初才将架构真正转变为集团投资控股，并下辖三大事业部的架构。由于集团成立时间，没有成熟企业那种复杂的人事关系，对我开展工作实际上也是有利的。

集团除了三个总裁外，设置一个总裁办，由总裁办主任带领七八个人，管理行政和人事；集团财务部仅有五个人，一个负责内部审计，一各负责信贷，再加上本部的一个会计和出纳，另外一个是原来的财务总监d副总，但一直以来只负责集团内各公司的信贷和税务关系协调。有d副总在这里帮我，对我来说是一大好事，因为他非常善于交际和应酬，而我这方面连小学生水平还不到，特别是到了酒着上，两瓶啤酒就要倒。

三位总裁包括：大老板，也就是总裁，具体负责集团内通讯it板块的业务、资本运做和风险投资业务；二老板，具体负责高科技制造业的副总裁，也就是将我引进集团的g董；三老板，具体负责服务事业部和房地产业务的副总裁，大老板的弟弟。

上任第一天，我被告知公司目前现状和急需处理的问题：

（1）集团成立时间不长，集团对各子公司管控主要还只是体现在对总经理的任免权上，对实际经营除了g董负责的事业部外，其他事业部都处于自由发展情形，至于财务管控几乎空白；

（2）集团内十几家公司之间往来十分频繁，相互对账对了年多，一直理不清，三角债、四角债一大堆；

（3）集团从2015年以来在园区内大兴土木，建筑工程成本投入约四、五个亿，好几家子公司都工程款支出，但是由于一直未能与建筑方去一一结算，导致到底总的工程造价是多少，还需要支付建筑公司多少价款，建设好的工程按建筑如何结转工程成本成了一大头疼的难题。

开展工作：

[第一周]

在我的指导下，集团审计人员将每家公司往来一一理清，然后按我的方法编制出每家的调帐分录，最终将所有往来全部核对一致。当然，过程是艰难和细致的，不过分渲染描述。在第二周的周一财务早会时，我把结果告诉老板时，他显得非常吃惊，当然更多的是惊喜。

周末，老板专门请我吃饭，还给我许下了一个期望：尽快在两年内将将集团的财务工作理顺，并物色一个接-班人，将财务总监的工作交给新人，然后协助去担任负责集团资本运做和风险投资的副总裁。因为老板看了我履历表上在证券公司担任投行高级经理的经历和在事务所负责了几个资本运做项目尽职调查的经验。凭心而论，对于资本运营和风险投资，自己并没有太大把握做好，毕竟那是一项太专业的工作，而我之前都只是从某个角度进行了接触，而没有全面整理操作的经验。

[第二周]

按原计划，第二周我应该去核对工程往来款。但接到老板一个更紧急的任务。通讯it事业部出现严重的亏空，需要我和集团负责信贷的同事一起前去彻查！

之前就对这几家子公司有所耳闻，属于总裁亲自-拍板上马的项目，下辖四个配套子公司，成立才1年，累计投入资金四、五千多万，但公司自成立起一直亏损。老板周末去仓库查货，没有发现一台成品，但该公司总经理以为老板不知情，竟然信誓旦旦的告诉老板仓库有几万台库存，老板震怒了。

经过我们一周的彻查，结果出来了，几家公司累计亏损已经超过千万，而不是财务报表体现的亏损三百万。并且这几家公司财务核算相当混乱，帐实几乎无法核对一致，从资金、存货到往来都如此；同时公司基础管理混乱，从劳动合同管理和报销制度管理，无不是漏洞百出，原来的老板习惯于人治而不是靠制度治理公司。这中间还除了一个小插曲，让老板对我的前一周对帐结果的准确性更加信服。

[第三周]

在对通讯it事业部结果出来后，我们都认为原来的事业部下属总经理诚信方面存在很大的问题，并且属于严重的个人品质的问题了，财务总监也负有较大的责任。于是老板将原来几家公司总经理全部撤换。新的团队组成了，而我则成了代表老板管理这个事业部的集团领导，完全行使事业部总裁的权力，并参加每周一下午的.总裁办公会议。

这也是老板的特点，对于信任的人就完全放手让其去做，这点不知是好是坏。至少对我来说，也是喜忧参半，喜的是有这么一个机会来锻炼自己，忧的是自己的本职工作还没理顺，未来工作会受到较大影响。

值得一提的是，在第三周中，我结合前期对各子公司情况的了解和对通讯与it部清理结果，召集全集团各子公司总经理和财务负责人召开了一次会议，主要强调各子公司要加强财务管理，并且集团公司将对子公司财务进行严格管控。应当说，会议的效果是出乎我意料的，老板和几大总裁听后都非常满意，给予了高度的评价。会议后各子公司老总都纷纷向我反映各公司财务存在的问题，希望我能尽快协助解决。

[第四周]

福兮，祸之所伏。还没来得及享受一丝副总裁待遇的优越性，我的主要精力在这周都被拖入了通讯与it事业部的清查、整顿、重建以及善后的工作中去了。从各公司高管团队的选拔，到各新的总经理的业绩承诺和预算编制，到与各总经理斗智斗勇分析其资金需求报告等等，都完全脱离了当初设想的工作进程，将原本财务总监那一摊的事情完全暂停了。前一周各公司总经理希望我协助解决的问题只能悬而不决了，因为我完全没有时间和精力，也没有人员来帮我一起去调查了解和解决问题。忘了提一句的是，原本跟我一起去通讯与it部查帐的集团财务人员，由于在工作中表现出色，被老板一句话调任通讯与it事业部财务总监，我除了表示祝贺之外，也没任何挽留的机会。

[第五周]

到了第五周，集团召开总经理工作会议的时候，问题就显露出来了。前次总经理培训时各位老总提出希望集团公司解决的问题，都没有给出一个明确的答复，大家将要求又提出了一次。

因为我一直在思考如何将集团总部打造成强势总部的问题，如果对于集团内子公司提出的希望解决的问题我们无力协调或无法提供建议的话，则集团或者说集团财务部的话语权肯定要大打折扣。但是每家公司存在的问题，大多是多年积累而成，并非我一人坐在办公室就能想出解决方案来的，所以我急需人才！

这一周，我把很大一部分精力放在对集团财务组织架构的设置上了。鉴于通讯与it事业部集团委派了一名财务总监，国内ipo公司我也物色并拟委派一名财务总监，目前的内审员本来就是从服务事业部过来的，也想回去继续管理该事业部，我就设计了按事业部设置财务总监的思路。通过再从外引入相对高素质的人才，加强各事业部财务核算力量，比我一个人带领几个兵去逐一击破要好。同时，集团自身的审计部门还要也必须要建立。于是，后面几天，我就在忙于向总裁汇报，跑人才市场、面试等等工作。

值得小小炫耀一下的是，集团在这周拍宣传片时，自己有幸和三大总裁一起作为集团高管在dv中永远定格，并且在集团的杂志内也会永远刻上来，自己的虚荣心得到了不小的满足，看来人都不能免俗。

[第六周]

这一周，总体感觉工作状态落到低估。从周三开始，嘴上都急得起泡了。

一方面，招人方面不顺利。最早招来一个好的人选，由于不能接受公司的薪酬水平，入职当天便离职；最后又在人才市场守了一天，招了三个毕业生，准备慢慢培养。但还是没有人帮我去落实各子公司存在的问题解决方案。

另一方面，通讯与it事业部部分员工，由于原来没有按规定签定劳动合同，在离职后要求公司双倍赔偿，并且这些人都是之前蓄意不签合同，早就预谋勒索的，又被这些人搞的精力憔悴。

其次，集团原有的两个兵，一个被老板派到通讯与it事业部，一个被服务事业部琐碎之事纠缠，我在集团财务部的工作暂时处于了光杆司令状态，仅有三个毕业生与我一起奋斗。而老板此时又在谈三个投资项目，一个是借壳的项目，一个是风险投资的项目，一个是银行不良贷款资产包项目，三个项目都要我去进行可行性分析。

这个时候，我才感悟到“骑虎容易下虎难”，这个财务总监的位置不是那么好坐的！如果你想试，机会可以给你，但要想做好，实在太难了！我现在实际上是身兼三职：通讯与it事业部事实上的管家，集团财务总监一摊，集团风险投资负责人。而哪一摊想搞明白做出成绩来都不容易，何况三者兼顾。

但任务下了，一切也只能硬着头皮上。我将三个投资项目分别交给三个毕业生，然后一一指导他们如何去上网搜寻资料，如何写可行性分析报告，每天写完交给我晚上修改，第二天再让大家继续补充，继续修改。一周下来，三份可研报告倒也写的还算可以，并且小伙子们还将自己的报告配上了ppt演说稿。不过毕竟是毕业生，成果离我的要求还是有较大的距离。

稍微值得安慰的是，通讯与it事业部新上任的财务总监比较得力，将那边的几家公司的财务整理的条理慢慢清晰起来。加上我这边与新上任的几位总经理沟通比较畅通，信息获取比较及时，对那边的可控性变的越来越好。因此慢慢我可以在那边花的时间可以少一些，主要是就一些重大决策问题过去开会讨论而已。

[第七周]

这一周，不良的情绪持续的影响着我，在巨大的工作压力下的我几乎想要选择放弃。

毕竟我没有过处理如此纷繁复杂事件的丰富经验，特别是涉足了一些之前从未接触过的工作领域，老板对我在几件事情上的处理显得非常不满意。

第一是，前周我新招聘的一个毕业生在入职体检中查出有肝病，而医生要他先打三天针观察，我就问老板，这个小伙子上只上了一周班，能否给半个月工资，被老板训斥不懂做事；

第二是，在处理通讯与it事业部原财务总监离职时，我曾挽留他到集团来帮我，在他表示不同意后我拍板赔了他两个月工资，但这家伙反过来以我们没有和他签合同为由向公司索赔，老板认为我处理太仁慈，反被蛇咬；

第三是，被查出有肝病的小伙子，我没有及时让他离开公司，主要是考虑到他要在深圳打三天针，就没有急着辞退他，老板也有意见。

第四是，在进行风险投资分析时，我比较看重成本的压缩和投入产出的定量分析，并建议有一些技巧性拖延，而这些又与老板的投资策略和投资风格不一致。

还有其他一些小细节，就不一一描述。总之，在老板心中，我是一个处事不决断的人或者说办事不果断，过于算计和仁慈。当然我也对自己的行为进行了深刻反思，认识到自己的确存在不够决断的问题，但还是觉得自己对一些事情有自己的判断和意见，否则对老板来说我也起不到参谋的作用了。

周五的时候，又通过网络招聘的形式，通知面试了几位，并挑选了四个备选人士与老板进行最后一轮面试。

[第八周]

经过老板的确定，最终挑选了两名经验相对丰富的财务人员加入了我的团队。我对集团财务部的架构做了进一步调整。新招的两位同事，一位负责集团税务风险控制，一位负责内部审计，两个毕业生在原来本部财务会计的指导下分别担任本部财务会计和一家成立时间不长的子公司财务会计，而该本部会计则提升到集团，做集团财务报表合并及财务报表分析工作。

按照我的计划，在今年年底之前，我要完成集团财务的一些基本设置。包括组织架构设置，集团财务系统架构设置，集团财务管控制度设置等三大块。当然，最终目标是：（1）将各子公司财务核算一一理清；（2）将各子公司财务信息如何及时流入集团；（3）集团对各子公司经营和财务状况能达到及时管控。所以这一周，我个人精力也放入一部分与用友和其他软件公司接触洽谈上，同时对各子公司财务负责人的定期轮流访谈也列入了自己的工作日程安排表里。

[第九周]

时间太近的事情，不宜细说。但较之上月，毕竟一些工作可以往前推了，人的心态经过前两个月的大起大落，也稍显平和了一些。用g董对我讲的一句话，“只要你是在认真做事，不谋私，光明磊落，问心无愧，就坚持往前做吧！”

事在人为，我想通过自己的努力和用心思考，一定可以在这里找到发挥自己的空间。

工作感悟：

每个人都有事业上的波峰与波谷，在有成绩时不要得意忘形，在遭受挫折时不要悲观言弃，永远记住自己的任务、目标和使命。

要明白老板的行事风格，在外在行为方式上不要与之相背，但细节操作上还是要警惕，毕竟控制风险是财务总监的天职，虽然把握投资机会也很重要。

在民营企业，不一定什么事情都能按理论上或逻辑上的规律去办，而要考虑到老板的感受。特别是组织架构的搭建，人才的引进方面。做一件事情，需要有几件事情铺垫，才能让老板欣然接受。

努力是通向成功的途径，用心在成功路上少绊跤。

财务入职学结 [篇2]

在得知要进行入职培训时，心中充满了期待，以前总认为只有外企才会做系统的入职教育。拿到入职培训计划更是惊喜万分，培训内容既丰富翔实又处处有创意，从企业文化、发展战略、管理体系到项目管理等等。短短的一周时间让我们从“学院人”迅速转变角色，以积极、乐观的心态来面对工作。

培训伊始，我们这个由新人组成的班级分成四个小组，每一个小组就是一个团队，有自己的团队名称、队徽，比如我所在的“筑煤”组，我们都是立志于祖国的煤炭事业，立志于我们武汉院的更大发展。这样的方式极大的激励了每一位组员的团队意识，在培训的日子里，每一位组员都能为团队作出自己的贡献而出谋划策。正因为如此，我们的友谊更加深厚，我们的团队凝聚力更加强大。

在听取了吴院长关于企业文化的报告后，第一次对企业文化有了深刻的认识，企业文化从通俗的意义来说就是“企业风气”、“企业风格”。企业文化可以树企业形象，创企业名牌，增强企业凝聚力、战斗力。企业文化建设包含很多内容。武汉院的核心价值观：多出精品，为顾客创造最有价值工程并提供满意的服务。在我看来，既简洁明了又高-瞻远瞩。只有全院同心协力，思想认识高度统一才能实现我们的核心价值观。我们的愿景是企业成为国际领先的煤炭公司，员工成为受人尊重的专家和人才。如此愿景，让我充满信心，充满动力，也让我看到了前进的方向。在认识到企业文化的重要性和实用性后，我想我在以后的工作中一定会自觉学习企业文化，以企业文化来指导自己。

在看到布尔台矿井的介绍时，心中自豪万分，世界上最大的井工矿、群矿选煤厂是由我们武汉院设计的。如此大的一个系统工程能做的如此优秀，可见我们院的实力非同一般。生产技术管理部于主任在示范矿井的设计思想与设计理念中提到设计理念创新要按照科学发展观要求，站在行业制高点上，改革煤炭工业设计理念。设计院里的工作是多专业协调的工作，只有充分协调才能设计出更合理的内容，这一点就告诉我们，在工作中要敢于沟通、善于沟通、乐于沟通。把沟通做好才能把设计做好。

管理出效益，制度是管理的手段，作为新人，我们要认真学习公司的规章制度并在工作中严格执行。人力资源部钟处长和财务部王主任分别向我们介绍了公司的人力资源制度和财务管理制度。让我们系统的了解了公司的各项规章制度，结合发下来的《员工手册》，我会继续深入学习，在实践中不断加深对制度的认识，做到按章办事。

正如前文所述，培训内容详细，培训成果卓有成效，这一周的培训将对我的职业生涯产生深远的影响。最后引用一句话：认真做事可以把事做成，用心做事才能把事做好。在工作中我一定要学会做人，用心做事。

（工程设计所矿山机械室 凌志军）

入职培训之感想（三）

结束了硕士研究生的学习生涯，我们步入一个新的工作和学习环境，要很好的适应这种角色的转变，每个人都需要一个过程。相信很多人都会跟我有一样的感受：非常感谢院领导和人事部门不辞辛苦的为我们新员工举办这次培训活动，让我感觉到集体的温暖、组织的关怀和中煤国际武汉院欣欣向荣的活力。

这为期五天的培训，框架合理，内容精炼丰富。宏观层面，有我院的企业文化和发展战略的介绍；技术层面，有我院质量体系标准；业务层面，包括有epc总承包项目招投标管理和矿井、选煤厂等工程勘察设计投标程序等；职业生涯层面，有《赢在起跑线》的职业规划；思想教育方面，有先进员工的工作经验交流。这些培训内容为我们又快又好的适应新环境，转变心态，更好的投入工作都起到了重要作用。

在此次培训的过程中，每节课程都给我带来了新的思路和知识，使我了解了院里的基本情况和自己专业之外的另一片天地。给我印象最深刻的，是吴院长关于我院企业愿景的展望：以精湛的技术和优质的服务，将我院打造为国际领先的国际工程公司。我认为这样的愿景是极具战略性眼光的，顺应了我国经济发展潮流，符合国家产业政策导向。我国目前正在大力实践科学发展观，建立两型社会。节能减排，发展循环经济，优化产业结构和提升产业竞争力，是经济发展的主旋律。在未来的若干年后，煤炭、化工等高能耗产业极有可能向中等国家进行转移，为顺应这一潮流，我们的市场就有可能要拓展到国外，出于内外双因，这都将是我们要面临的一大机遇和挑战。目前我院正在步入一个快速发展的阶段，现在将愿景和目标定位到国际先进标准，是相当准确的概念，也为未来若干年我院发展和奋斗指明了方向，这令我不得不感叹院领导的英明和敏锐的洞察力。

作为一名刚进入职场的新人，我有以下几点感悟，以供大家共勉：第一，我深刻感觉到自己实践能力的不足和专业知识欠缺。在校园里我积累了一些专业和理论知识，但在实际的工作中，还有很多经验、职业素养和习惯，需要我去进一步学习和感悟。这就需要我在将来的工作中要谦虚勤奋，吸收优秀的经验，不断丰富跟自己工作密切相关的知识。第二，是如何发挥自己的价值，为我院贡献力量。我想，能够进入武汉院的员工，都是在校比较优秀的学生，都具有良好的知识背景、严格的纪律性和坚强的战斗力。如何将我们的活力和知识转化为现实和先进的生产力，如何为我院增添新的荣誉和价值，是我们应该深刻考虑的问题。第三，就是如何适应心理的转变过程。从学生到社会人，角色的转变是巨大的，我们将会面临来自工作和生活新的压力。如何适应新环境，抵抗压力？要求我们要勇于应对新的挑战，更好的提升自我，从严要求自己，努力为将来的发展打造更为广阔的天空。