最新丰田供应链管理角度分析

田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。下面是小编为大家分享最新丰田供应链管理角度分析，欢迎大家阅读浏览。

　　供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

　　(一)物资流

供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

　　1、“零库存”

事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。

这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

丰田供应链体系的精华所在，在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。

“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。

　　2.平整化

TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。

记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。

2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等。”在李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度。

　　3.新的趋势

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用。

此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。

　　供应商

供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。

　　输入物流

(一)供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。

为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

(二)当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。

(三)一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。

　　生产

(一)经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。工厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。

(二)汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线，这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后，会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。

　　输出物流

(一)装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的;当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。

(二)一般在装配厂外，都有很大的.场地，用以放置装运前的车辆。在丰田，这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输：Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车;Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。