如何认识和解决eHR选型前五大困惑

现在大家对ehr都有所认识了，可如何选择一家ehr厂商进行实施呢？这里面不仅包括对软件厂商的考察外，还有很多企业自身的因素需要考虑，如果照顾不到企业自身利益的一些问题，即使选择一家实力很强ehr厂商帮助实施，也不一定能够得到好的结果。我们企业也在着手选择一家ehr厂商，虽然还没有选型，可发现了一些问题，把自己的困惑说出来与大家共同探讨，别无他意。

一、上ehr系统的目的性不强

最近，我们企业准备实施ehr。提出的原因是企业里的hr部门有人对计算机比较熟悉，看了一些关于信息化,制造业信息化与企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作，他在hr部门，觉得ehr可以帮助他完成一些工作，便在会议上提出要实施ehr促进人力资源管理公司的工作。人力资源总监听了他的汇报，也很感兴趣，决定马上选择一家软件开始实施。

实际上真正对ehr比较了解的人都知道，实施项目之前应该了解自身的业务哪些需要改善、哪些流程需要改进，甚至管理模式可能改变，战略目标可能改变。这样就要对实施ehr的目的进行确认，不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。

二、随意确定项目负责人

我们为了加大ehr系统的实施力度，让副总经理张某整体负责ehr事宜，实际上就是项目负责人。他对人力资源管理很明白，对于企业实际情况和ehr的原理还刚刚接触，由于时间紧张，业务繁忙，很难全力以赴促成ehr工程。

一般实施ehr项目，项目负责人的作用是很重要的，他不仅负责整个项目需求的确定，还要协调各部门完成整个工作。要求项目负责人不仅对营销工作很有经验，也要对ehr的基本功能和作用有所了解。如果只认为ehr是利用计算机软件促进销售、服务、客户管理工作，对真正的ehr理念不清楚也很难促进工作的开展。那些部门的非组织“领导”的作用不容忽视，他们在部门中受到尊重，他们也应该成为客户关系管理系统小组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广ehr。ehr系统的推广要在项目负责人的领导下，依靠信息部门的参与，更重要的是要使用部门的参与，系统实施成功与否在很大程度上取决于使用部门的领导和非组织“领导”。现在很多ehr项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。

三、不重视ehr的内容，只要求进度。

我们企业有个习惯，做什么事情都要求速度第一。

可对于一些项目，例如ehr只求进度快的话，可能很难保证成功。一般部门负责人都要求ehr尽快上线，而不去考虑其中的难度和问题。选择ehr上也是如此，不去具体研究ehr的功能，不去考虑企业自身的条件，只想尽快确定合作伙伴，马上开始实施。

在这方面，很多企业都有惨重的教训，只有扎扎实实把ehr当作工程来选择，才能保证实施成功。

四、信息部门和使用部门对选择ehr厂商上有分歧

我所在的部门属于信息部，在ehr的选型上现在与使用部门虽然没有很大的冲突，但我隐隐发觉意见不会很容易得到统一的。有时候使用部门和信息部门对ehr理解的不一样，对联系的ehr厂家意见容易出现不统一。信息部一般从计算机、技术角度、管理角度考虑系统如何选择，应用部门从使用角度考虑如何选择。

如果只按照应用部门的意见选择，可能会实施的快一些，但不好保证系统的先进性，不好保证系统与其他系统的接口;如果只考虑信息部门的建议，可能在推广中阻力很大，特别是出现一些操作方面的问题时，使用部门会推卸责任。

五、招标过程中的黑箱

现在一些大的ehr项目大都通过招标的形式确定，可大家都知道的原因，可能在投标方中有你的朋友，是否要照顾一下。这样一来，招标就很难确定实际的结果，人为因素很大。有时候一些项目负责人为了个人的一些私利，不愿意招标，想联系一些自己熟悉的系统就可以了，其实这样的后果很可怕。我曾遇到一家公司选择ehr厂商时候，曾经联系了一家软件公司，公司规模不大，不到10人，只是为企业开发一些进销存软件，还没有ehr的开发实施经验。可该公司与企业的某位领导很熟悉，该领导还很是关心ehr的实施，使项目负责人左右为难。另外有时候还有很多说情人，谁没有个朋友，可是否照顾要朋友的面子？

如何解决这样的问题，我觉得应该是多找一些厂家，让大家共同参与，不着急实施。让选择的权利交给大家，让大家都了解了ehr的实施和选择后就好说了，不能实施暗箱操作。就象联想提出的“透明的鱼缸”一样，让营销公司的高层人员都参与到ehr的选型中来，利用大家的力量来推动系统的实施，不完全依靠一个人的力量，大家共同的意愿不可违背。

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