一个单个的企业整合成了一个产业；一个单个的产业彻底改变了一个地区的工业。 因此，台塑成了台湾企业的典范，其创始人王永庆被称为“管理之神”。 那么，王永庆的核心秘诀是什么？在他以九十高龄卸任前后，他又如何“安排”台塑的未来？
王永庆如何平稳“交棒”？
XX年6月5日，台塑集团总管理处以3000字正式宣布：“经营之神”王永庆及其弟王永在携手退居二线。 他的管理智慧在新老权力交接时再一次凸显得淋漓尽致。 而这一次的开始，则要追溯至XX年。
5年间，从由台塑各大公司及总管理处的6位最高专业经理人组成“集体决策、全票通过”的行政中心，到调整成为后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”，再到任命王文渊为组内“总裁 ”，王瑞华为“副总裁”，王永庆步步为营构建接班团队。 直至2006年台塑股东大会，时机成熟，王永庆与王永在对外宣布“交棒”。 今后王永庆虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。
为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。 王金树早年便加入台塑，是台湾第一代职业经理人队伍中的代表性人物。 王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。
王永庆认为：集团的发展惟有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。
台塑独到的管理模式是什么？
无论过去和现在，无论台湾经济高速还是低速增长，台塑集团总能保持一定速度的成长率。 只有那些透过有效管理并成功应对经济萧条的企业才能最终实现永续经营。 换句话说，能够抵抗经济萧条的管理模式才是一种有效的管理模式。
与日本丰田在日本经济进入低速增长阶段时所创造的“丰田生产方式”一样，台塑集团也是经过多年的摸索和锤炼，才终于找到了适合自己的“合理化生产方式”。 该方式的特点：一是强调清理管理异常；二是强调产品物美价廉。
在“合理化生产方式”的运作下，王永庆成功地将更多的注意力集中于通过培养员工的责任心以便更有效地使用人力资源上。 他的经验在于，他能够始终坚持任人唯贤、适才适所这一用人原则，始终坚持透过制度把每一位员工放在双方都认为是最合适的岗位之上，同时还毫不犹豫地赋予这批人以最大的权力和责任。 这一点对于台塑的兴旺发达和永续经营非常重要，其智慧主要体现在：
一、员工的'能力和努力是台塑赖以生存的基础。 王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。
二、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。 王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。 他认为：员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。
台塑如何成功嫁接传统文化？
“勤劳朴实，止于至善”，是台塑的精髓品牌，是一种如钢铁般坚硬的、有形的市场竞争力。 王永庆祖父和母亲的勤劳善良和责任心，使他真正带有民族文化底蕴的烙印，这种刻骨铭心的态度又被他带进了台塑，最终成为台塑文化的脊梁。
王永庆看到：要从单调无聊的台湾农业生活状态中抽离出来，就要工作，工作是幸福的全部。 进而他成功地把握了这一时代规律，让劳资双方形成了这样的默契：“干吧，他会对我负责的！”
态度决定命运。 王永庆经营企业的“态度”就具有非凡的“创心性”。 他在他的实践中，只用了“ 检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。 所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。 对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。 ”
除此之外，他还这样强调责任感，“责任感乃企业家精神之核心”。 为此，他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解，然后再循此分解过程将责任和权利层层传递下去，并辅之以严密的考核与合理的激励措施。
也许，民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系，但是文化影响到了理念和思想，并由理念和思想进入制度过程，最终融入了管理行为的血液。 “大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。 台塑的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。
就这样，时刻铭记着台塑文化的全体员工，在勤劳和鼓励的驱动下，清理着经营管理中的一个个“死角”和“异常”，让企业稳步成就奇迹。
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