在规范化的企业中，每一个岗位都有相应的职责所在，我们的工作就会围绕着这个职责开展，很多人在向上级汇报工作时：总会说自己做了很多的事情，任劳任怨等一些话，可是领导并不关心员工是否劳累辛苦，他们唯一关心的是你给企业创造了多少价值，对企业的战略发展、业务拓展，及领导个人决策产生了什么影响。员工如果只知道埋头苦干，并却不清楚自己的价值到底在哪里，那他永远不会在企业有远大的前途发展。
我们应该明白，企业从来都不是以“劳苦”来评选优秀员工，奖励的唯一标准只有“功高”。例如，Ａ员工每天工作10小时，但他干的全是琐碎的小事；同样，Ｂ员工每天工作5小时，但是他的报告或想法会对领导的决策产生重要影响。两个员工对比，领导会重视B员工，你要想在企业获得长远的发展，就一定要对按部就班的工作进行反思，挖掘自己工作更多的价值，而价值必须与战略、业务和利润有着直接或间接的关系。当然，岗位不同，个人所能创造的价值并不相同，而且很可能先天性地就存在很大的.差距，如营销岗位与后勤岗位相比较。但是我们必须明白，每一个岗位都有存在的价值，但价值性并非显性地存在，这需要我们去重新定义和挖掘了。
某咨询机构曾经对同类企业Ａ、Ｂ的中层主管就同一问题做了访谈。访谈题目是：你在企业里是做什么工作的？
企业Ａ的主管是这么回答的：“我是做行政工作的”、“我是做会计工作的”、“我是做销售工作的”。
企业Ｂ的主管回答则是：“我为企业的运行提供最基本的保障，在提高效率的同时，压缩成本，为利润提升做出贡献。”“我从财务的角度，对总经理的决策提供最核心的数据和资料，帮助企业的战略实现。”“我负责研究企业产品的发展趋势，以及市场和顾客未来需求什么产品”。
也许有人会想，这只是同一工作职责不同的说辞罢了。其实，说辞的不同，来源于对工作的不同认识，而认识的不同，赋予本职工作的价值就会迥然不同。只有重视部门或岗位的价值，看清自己的岗位所需要自己提供的价值，才能使员工不受限于岗位职责和部门界限，以端到端的流程视角，将自己的工作与企业的整体绩效、组织目标、顾客服务联系起来，只有这样，才能创造出更加突出成果。
美国某商业银行有一个代理部，其工作非常单调，就是负责代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务，保存各发行公司的股东名册，并定期填送通知并发放股息。这个部门的工作确实索然无味，也看不出什么价值，直到有一天新的部门经理上任了。他发现代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，而这些人握有公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。利用与这些财务主管的接触，代理部可以成为银行业务的“推销员”，于是在新任经理的挖掘下，代理部摇身一变，从一个文件处理部门变成了该银行最成功的推销赢利部门。可见，挖掘潜能真的很必要。
当然，价值并不单纯指销售成绩和利润创造本身，本文中的“价值”有更宽泛的含义。我们可以把价值分成四类：第一类是直接成果，如销售和利润；第二类是为企业培训未来发展所需的人才，这其实也是每个中高层领导的职责所在，只是他们常常忽视罢了；第三类是决策辅助，如很多大企业都有战略管理和企业管理部门，这些 “务虚”部门本身并不创造利润，但是他们能够为高层的决策提供非常有力的理论和数据支撑，保障企业的运行方向；第四类是企业文化塑造，这往往体现在某些纯粹职能部门的行事规则上，这些部门可以通过良好企业文化的塑造，以及透明高效办事规范的养成，来推动业务的良性发展。
总之，员工要重视本职工作价值的创造，它是企业发展的最大动力，也是个人发展的最有利工具，因为组织架构和岗位职能设置往往是僵化的，而人的能动性可及时随外在的要求而调整。员工认识到了这一点，有限的职责范围内，就会比其他人脱颖而出的机会就更大。领导们认识到了这一点，就会明白如何鼓励和考评员工，知能善任。
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