人力资源如何推进项目精细化管理

省分行今年在全行开展精细化管理年活动，我认为是十分必要的。相对于以前的粗放经营而言，精细化管理是我行未来的必经之路。作为人力资源部门的员工，下面就如何在人力资源部门推行精细化管理谈一点浅见，仅供参考。

一、对当前我行人力资源管理现状的认识

2017年底，工商银行启动了人力资源管理提升项目，这标志着我行的人力资源管理已开始由过去的对“事”的管理转变为向“人”的管理。但综观我行的人力资源管理现状，要全面推行精细化管理，仍存在许多亟待解决的问题，具体表现为：

（一）人力资源管理基础工作较为薄弱。一是在基层行，传统的人事管理还占据着主导地位，人力资源部门的工作人员还缺乏系统的人力资源理论培训，对现代人力资源管理模式有些无所适从；二是人力资源规划落后于金融业务快速发展的需要，与上市后工商银行对人力资源管理的需求还不相适应；三是没有对职位进行分层分类管理，任职资格体系没有完全建立起来。

（二）人力资源管理缺乏科学运作平台。人力资源管理运作平台的科学之处主要表现为人员的招聘、分配、在岗管理、培训以及进行业绩评估和报酬管理与工作结合得相当紧密、相当细致，能调动绝大多数员工的工作积极性。但是，当前完善的人力资源管理运作平台仍未建立起来。

（三）人力资源考核评价方法的科学体系尚未建立起来。目前，我们正逐步建立和完善各项指标考核体系，但与现代人力资源管理的要求相比还有很大差距，有效的考核指标体系仍未建立，考核方法陈旧，往往以民意测验代替考核；考核中没有针对不同岗位、不同层次的从业人员确定不同的考核标准；注重定性考核，忽视定量考核，影响考核结果的准确性。

（四）人力资源管理仍停留在事务性管理层面。在基层行，当前人事管理仍是以事为中心，而不是以人为中心，人力资源管理的技术手段比较落后，从而难于主动做好人力资源管理工作。

（五）人员整体素质偏低，人力资源使用成本偏高。到2017年底，我行有从业人员803人，其中中专以下学历人数比例高达33.4%，而在大专以上学历的员工中，全日制学历的员工则仅占4.23%，表现出学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例偏低、严重缺少现代复合型人才等特点。在素质不理想的人力资源结构面前，我行的人力资源使用成本呈偏高形态。

（六）人力资源激励机制仍不健全，影响银行从业人员工作积极性和创造性的发挥。一是当前的'激励机制不太完善，科学有效激励机制的建立尚需时日。二是职务激励与竞争上岗激励存在一定缺陷，出现重职级和高分低能的现象。三是薪酬分配上的平均主义现象还没有完全消除。四是负激励的手段缺失，不能对那些工作消极、甚至不能胜任本职工作的员工给予相应处罚。五是重物资激励轻精神激励的现象仍然存在。

二、银行人力资源精细化管理的内涵及目标

我认为，精细化管理首先应该是一种科学的管理方法，是现代企业的一种先进的管理文化。它是银行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，它体现的是组织推崇的先进的管理文化；其次，精细化管理也是一种管理理念，它是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，它体现的是组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；第三，精细化管理推崇的是规则意识，它提倡的是流程操作的程序性和日常管理的规范性。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求，它体现的是组织行为的规范化和程序化。

按以上理解，银行人力资源的精细化管理，应重在企业管理文化的建设、企业管理方式的变革和企业从业人员的角色定位，而这些，均涉及到对“人”的管理。基于此，银行人力资源精细化管理的目标主要有：

（一）以提高人力资本的回报率为目标。据此制定和设计银行人力资源管理模式，尽可能将全行从业人员由单纯的人力变成人力资本。

（二）以取得全行从业人员最大的使用价值为目标。银行从业人员使用价值的最大化也就是从业人员的有效技能最大限度的发挥、员工内在潜能的充分发掘。

（三）以充分发挥全行从业人员最大的主观能动性为目标。通过建立一套科学合理的激励机制，最大限度地发挥全行从业人员的工作积极性和创造性。

（四）以大大降低人力资源使用成本为目标。通过建立过程控制和科学的核算机制，努力降低银行人力资源的使用成本。

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