员工管理的心理问题是什么

员工管理是很多管理者头疼的问题，那么我们应该如何管理好自己的员工呢?下面为您精心推荐了企业员工管理的心理问题，希望对您有所帮助。

一、职业倦怠

职业倦怠(job burnout)的概念最早由美国临床心理学家费登伯格(Freudenberger)提出，指个体在面对过度的工作需求时，产生的身体和情绪的极度疲劳状态。

Maslach的定义：在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、人格解体及个人成就感降低的现象。

职业倦怠有三个方面：情绪耗竭、人格解体、个人成就感降低

二、 要求-控制模型

要求-控制模型是一种工作压力的研究方法和测量工具。

工作压力由于其对工作满意感、缺勤率、离职率甚至身体健康等诸多因素的重要影响，一直备受心理学家们的关注。研究人员很早便注意到工作压力与某些工作特征如工作要求和工作自主性等要素之间的密切关系，并以此为基础建立了一些理论模型来予以描述。Karasek的工作要求控制模型便是其中最成功的一个，并成为当前关于工作压力的主流模型之一。

Karasek认为，工作压力来源于工作本身所包含的2个关键特征即工作要求和工作控制的共同影响：

工作要求是指存在于工作情境中反映员工所从事的工作任务的数量和困难程度的因素，即压力源，如工作负荷、角色冲突以及问题解决要求等;

工作控制则反映了员工能够对工作行为施加影响的程度或者称为工作决策幅度。

JD-C模型包含2个基本假设：

(1)高工作要求，低工作控制导致高工作压力;

(2)当工作要求和工作控制均处于高水平时，工作动机增强，因此有利于提高

员工的工作绩效和工作满意感。在这种情况下，高工作要求非但不是压力源，反而是对员工的激励因素，产生所谓“有益的压力”(“good stress”)。当员工处于高水平工作要求下时，工作控制可以防止员工受到过大的工作压力的伤害，因而具有缓冲作用，或者说是一种保护机制。

三、工作-家庭平衡

工作家庭平衡对于员工个人的身心健康、组织的效率和社会的和谐发展是一个重要的问题。研究表明员工对工作角色的高度卷入会带来工作对家庭的不平衡，进而产生冲突(Greenhaus和Parafiuraman，1999;Aryee，2005)。而社会支持通常有利于降低个体在平衡工作和家庭角色两个角色的冲突，当组织实施与员工家庭相关的友好政策时，有助于个体的工作-家庭平衡，提高个体对工作的满意感。

工作-家庭平衡是个人的主观感受:

个体能均衡地参与工作角色和家庭角色, 并能均衡地从这两个角色中体验到满意感。”这个定义强调的是积极的角色平衡, 并注重角色满意感的体验。在Greenhaus等人看来, 工作-家庭平衡是个体的主观意念或者价值取向的体现。个体在平衡工作和家庭这两个角色时, 在时间上和心理上不可避免地要卷入到这两个角色中去。

个体在工作和家庭角色中的成效和满意感与个体把优先权给予哪个角色相一致的程度。”这个概念表明工作-家庭平衡是一个心理结构, 即个体内心对平衡的评断。也就是说, 如果在个体的自我概念中工作优先于家庭, 那么个体会更愿意在工作中投入更多的时间、精力等, 反之, 则在家庭中投入较多的时间和精力。虽然投入的时间和精力在客观上不相等, 但个体却从工作和家庭这两个角色中所获得的成效与满意感中感到二者的平衡。因而, 这是一种主观上的平衡。

工作-家庭平衡是客观平衡:

工作-家庭平衡是一种角色期望的达成, 这种达成是通过在工作和家庭领域中与角色相关的合作者的协商和分享来完成的。这个定义将平衡锁定在个体在工作和家庭角色相关责任的履行上, 而不强调主观体验到的满意感。Grzywacz等人(2007)指出, 如果一个人认为自己工作-家庭是平衡的, 那么他就会觉得自己在工作和家庭中所履行的职责也是平等的, 但实际上二者却并不一致, 因此通过满意感去给平衡下定义是有问题的。他们强调研究者应该将视角从工作-家庭平衡的心理层面转移到社会功能的层面上来, 以一个更为客观的角度来探讨平衡, 使平衡的定义更具操作性。因而, 这是一种客观的平衡。

辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。

让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的'事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

(一)员工关系协调是实现企业目标的前提

员工关系在公共关系中占有极其重要的地位。企业内部一切公关工作都从员工关系开始，是因为员工是企业的主体。企业目标的实现，绝非是某一个人的事情，而要靠全体成员齐心协力左共同完成。实践证明，聊一个企业的员工团结一致，互相配合，其工作成果就较大，各项任务就完成得比较好;反之，员工关系处理不好，内部就会矛盾重重，步调不一，各项工作就上不去，企业目标也就难以实现。

在企业中，员工是真正的中心，是企业最先需要获得理解和支持的内在动力。在现代社会中，员工日益成为具有主导作用的独立群体。作为一种独立群体，员工在利益上虽然与企业具有天然的一致性，但也存在着同企业的利益的差异。一方面，员工是企业的细胞、构建和主体力量，对企业

业的生存和发展具有决定性的作用，企业不得不将其利益与员工的利益协调一致，以形成企业发展的内在根据和动力;另一方面员工日益分化为独立的利益群体，存在着与企业的利益发生矛盾的一面，成为直接牵动企业，制约企业的一种力量，主导并规定着企业的行为选择。企业之所以要协调好同员工之间的关系，不仅仅由于内在利益一致性的驱使，更为重要的是双方有着不同的利益倾向，需要在员工公众利益基点上予以协调。

(二)员工关系协调是塑造企业形象的基础

在很多情况下，外界公众是通过接触企业内部的员工来了解企业的，员工的接人待物，言行举止，乃至气质、风度，都直接或间接地传播企业信息。另外，企业的员工最了解本企业产品质量和服务方式，他们不一定是推销员、服务员，但他们可以通过家庭、亲友将本企业的产品、服务方式和服务质量的信息扩散给外部公众，这样会增加宣传的可信度，更容易为外界所接受。同时，企业的员工又是产品的消费者和服务方式的选择者，如果他们能率先购买本企业的产品，选择本企业的服务，这种现身说法的渗透和宣传比一般广告更能影响消费公众。

在美国，长期从事考察企业的专家发现，“顾客对IBM公司的忠诚是IBM工人良好服务态度的结果。”美国的迪斯尼公司也非常重视协调好员工关系，在“使员工有高度的满足感”的宗旨下，该公司把每一位员工都称为“主人”，比如“饮食主人”、“保安主人”、“市容主人”等等。这样做为的是使员工热爱公司、热爱工作，从而善待顾客。IBM公司与迪斯尼公司之所以声誉卓著，在对外关系中左右逢源又在业务拓展上长驱直入，其奥妙就在于它们在员工关系的协调上有独到的功夫和投入。因此，人们总结到：员工关系是整个公共关系工作的起点。

(三)员工关系协调是企业成功的根本条件

员工关系对于企业有着举足轻重的地位，员工关系协调是企业获得成功的根本条件。员工关系协调，必然在企业中产生巨大的内聚力。只要关系融洽，员工就会心情舒畅、团结一致、齐心协力地发挥巨大的潜能，创造企业的业绩和财富。

员工是企业赖以生存和发展的细胞，与企业的目标和利益最为密切。企业的一切目标、利益、计划、政策、措施和活动都要通过员工的行为来加以实现和推进。所以，员工又是企业最宝贵的财富，离开员工就没有企业存在的基础。显而易见，企业与员工之间的关系是唇齿相依、血肉相连的关系。要将员工关系视为根本与神圣，将员工关系作为最重要的第一关系来对待。只有员工关系协调，才能发挥员工作为企业细胞的内在动力和潜能。