客户服务绩效管理步骤是什么

客户服务绩效管理时很常见的企业管理方式，所以有很多的企业都会想办法了解绩效管理具体的步骤。下面是本站小编为你精心推荐的客户服务绩效管理流程，希望对您有所帮助。

1、制定绩效计划阶段

绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。绩效计划主要包括两大部分，一是绩效管理实施的具体计划，二是绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。

制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：一、制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现;二、尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标。只有企业与员工双方认可的绩效目标，才能对员工产生实质性的激励和导向作用。一个可行的绩效目标一般要做好三方面的工作：一、弄清企业未来一段时间内的战略目标;二、弄清部门和岗位的职责;三、制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境。

2、编制绩效评估指标阶段

一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的指标;M代表可度量的(Measurable)，指绩效指标要尽可能进行量化统计和分析;A代表可实现(Attainable);R代表现实性的(Realisitic)，指绩效指标是实在、可衡量和观察的;T代表时限(Time-bound)，是指完成绩效指标有特定的时限。

依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：

首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。

其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。

其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。

其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。

3、对负责绩效评估的人员进行培训

绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。

当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神;而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。

4、绩效评估的实施阶段

实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作性。就评估的实施来讲，其主要包括两方面的内容：

其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。

其二，实施过程的监控问题，重在防御实施细节偏离绩效计划。

5、绩效评估结果的`反馈沟通阶段

此阶段在很多企业被忽视或轻视。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。绩效反馈沟通在实施中应注意以下问题：

1)沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通的对象从横向层次和纵向层次展开分类。

2)绩效沟通的总目标和分目标的定位。绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息?沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。

3)全面解读绩效考评结果。解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么;第二，沟通对象已经做了什么;第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果;第四，沟通对象应该朝什么方向改进。

4)选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段进行。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。

5)制定沟通提纲。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等;另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。

6、绩效评估结果的应用阶段

绩效评估结果主要集中于两方面的应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施;另一方面就是绩效提升，企业需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。就两方面的关系来讲，二者是相辅相成，互为促进和发展的两方面。

绩效激励主要是采用正激励与负激励相结合的策略，坚持做到应奖励的人员给予重点奖励，应惩罚的人员大力的惩罚的公平原则,避免步入奖惩无效的境地。

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。