华为如何培养员工领导力

任正非提倡走出去无论是技术或者业务出身，在国内市场的优秀销售表现的，会被派往海外。即便是博士毕业的徐直军、公司的元老人物胡厚昆，都不在例外。

华为独联体区总裁李杰，在1998年金融危机后进入俄罗斯，一年毫无进展。据说任正非对李杰表态：如果俄罗斯市场复苏后华为还拿不到单子，你就跳-楼吧！华为所有海外地区的经理都是顶着这样的压力在海外打市场

拓展海外业务而一度风头很劲的徐直军已经在2001年调回国内，主抓3G，海外业务由胡厚昆接管。但由于思科诉华为一案，熟悉海外的徐直军不得不一直往返于国内外，直到诉讼案以和解结束。

2017年3月，在深圳企业“走出去”战略经验交流会上，发布海外销售目标的是华为技术有限公司副总裁胡厚昆。

高管们接连走出去，面对不熟悉的海外市场，在压力下成长。

华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续 “淘金”，华为构建出一支超越国内竞争对手的团队。

对人力资本的重视

20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。

人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。

轮值

公司在2011年实行了一套轮值CEO制度，由三位高管郭-平、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职，每六个月轮换一次。

轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的.好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……

重点培养

自2011年实行轮值CEO制度以来，任正非花了大量的时间来教导、培养这三位轮值CEO。

一些观察人士认为，轮值CEO制度是缩小候选人范围，最后从中选定任正非接-班人的一种方法。但据华为称，这一制度并非是为了从中筛选出一位接-班人。此番做法同时也是对于关于接-班人流言的回击。

华为如何培养员工领导力 [篇2]

第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3—7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4．hr主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力。

第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8—30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

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