随着时代的更替，越来越多的85后、90后登上了职业舞台。目前，大唐湘潭发电公司85后、90后已占在岗员工总数的18%。他们个性张扬，思维活跃，大多数已渐渐融入该公司，其中特别优秀的人员已走上了中层、班长岗位，成为企业发展的重要力量，但也有极个别人员表现出一些不适。
由于受时代和社会环境等各种因素的影响，使得85后、90后员工不同于以往员工。如何用新的思维和新的方式，更加有效地管理好这个年轻群体，是企业需要重点关注和解决的课题。该公司领导准确把脉，从思政、工会、人资、团青等多方面进行了专题部署和安排。作为一名人力资源管理者，个人认为企业的中层和班组管理人员需要在管理理念、管理方式上主动适应新常态。
一、尊重差异 现在流行一种说法，70后觉得80后“不靠谱”，80后认为90后“非主流”，90后认为00后“二次元”。应该说，每一代人都有属于那个时代的成长环境，都有其独特的文化标志、价值观念和行为方式。由于85后、90后成长于一个经济全球化、文化多元化和生活水平逐步提高的时代，这个时代所孕育的年轻人崇尚自由、追求公平、淡化权威。这个时代所出生的年轻人，拥有优越的物质基础，父辈们努力拼搏赚来的财富，大部分给了他们，可能50年代出生的人要辛苦一辈子才能买得起一套房，可85后、90后一参加工作有的就有房、有车了，没有生活的压力，或许就会缺少奋斗的动力。这个时代所培养的年轻人，大多是从象牙塔走出来的学子，没有经历过艰难困难，一直在父母的呵护下成长。我们所处的这个时代是一个伟大的时代，大众创业、万众创新，这个时代为85后、90后提供了无限的可能。因此，相对于20世纪60、70年代的人来说，在自我意识、知识水平、抗压能力、奉献意识、职业忠诚度等方面，85后、90后是一个完全不同的群体，他们既希望得到丰厚的物质报酬，更期待能满足个性的精神需求。如60后、70年代的人“干一行、爱一行”，认为“主动加班，任劳任怨”是责任心的体现，但85后、90后认为“工作不是生活的全部，要懂得享受生活”。虽然每一代人都对下一代人有或多或少的不习惯，但谁都无法阻挡他们成为职场的主力；虽然该公司运作有一套机制，但也必须与85后、90后“共舞”。
二、转变观念 现在该公司各部门的负责人大都是70后，作为一名基层企业的中层管理者必须明白，自己所管理的对象是人，近年来新入职的人员是一群和过去员工群体差异明显的新生代，故必须积极转变观念，与时俱进、革故鼎新。一是要深刻认识到人与人的不同，管理“经济人”与“社会人”的区别。50、60年代出生的传统的电力企业员工都是“经济人”，他们主要追求的是物质方面的利益，根据“经济人”的特点，企业在管理的时候更多的是在关注生产经营目标实现和工作任务完成状况，一旦员工工作热情不高，就可以适当的用增长工资的方法加以激励或用行政手段进行约束。
但是随着社会的发展，这些85后、90后员工逐渐从之前的“经济人”过渡到了“社会人”，“社会人”关注的不再是单一的物质利益，更多的是生活水平和精神层面的追求。由于大部分电力企业属国有企业，对于新入职场的员工而言，薪酬具有一定的吸引力，但当工作一定年限后，工资增长却是有限的，且当积累到一定财富后，员工在意的不仅仅是工资的数量，更在乎生活品质和幸福指数，这就导致传统的通过增长工资而激励员工努力工作、服从管理的优势不在。二是要深切地感受到传统的管理模式将会遇到越来越多的挑战。85后、90后具有鲜明的群体特征，他们的新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，越来越多的85后、90后走进了电力企业，他们“并不容易管理”。事实上，对于85后、90后员工，权威式管理、行政式命令已无法真正“hold”得住新生代员工。社会前进的脚步是不以人的意志为转移的，作为管理者，务必要从思想认识上高度重视85后、90后员工管理。
三、优化管理
目前该公司生产系统在班组技术员、点检工程师及以上岗位工作的85后、90后已有22人，事实证明，只要给年轻人机会和平台，经过工作的历练，他们就能迅速成长起来。对待85后、90后，要尽心培养，大胆使用，艺术管理，核心是以人为本。
作为85后、90后员工的直接管理者，应着重营造四个方面的环境：一是积极构建平等、尊重、宽容、和谐的工作氛围，在工作安排上，要结合马斯洛的需求层次理论，根据他们的特点，多赋予具有挑战性的工作，激发他们的求胜心，即便是他们的想法和建议比较青涩和不成熟，也不要轻易否定和拒绝，特别是当他们工作中遇到困难、挫折、迷茫时，要认真倾听，多鼓励、多帮助、多引导。二是认真对待年轻员工的多样化、个性化需求，只有真正明白85后、90后的所思所想，才能比较容易理解他们的'行为，才能有的放矢地激发他们的工作动机，才能取得比行政命令手段更加有效的工作业绩。三是注重即时奖励和激励的多样化，古人云“赏不逾时、罚不迁列”，85后、90后创新意识强、点子多，管理者应将“即时对员工的工作给予肯定”放在首位；同时除薪酬激励外，也可充分应用“认可和称赞激励”、“榜样激励”等手段，使85后、90后被尊重、被信任、被认可的心理需求得到满足。四是要充分认识到年轻员工的休闲需求，通常情况下，遇到该公司集中检修期等安全生产任务繁重时，员工加班比较频繁，然而在看待加班的问题上，85后、90后认为适当加班可以接受，但经常加班不能成为常态，比较追求个人的休闲和感受，如前几年该公司有几名年轻员工因经常加班，无法很好地照顾家庭、影响生活质量而辞职。因此，作为管理者，应通过优化工作程序、创新工作方法、提高工作效率、提升工作质量等措施，减少员工加班加点情况，注重工休平衡。
四、规划引领 85后、90后员工进入企业后，一般有三种表现情形：一是工作热情高涨，希望迅速得到企业认可；二是工作一段时间后，感觉理想和现实落差比较大，发展空间有限，不安心在一线岗位工作，萌生辞职念头；三是对于一些家庭条件较好的员工而言，工作动力和激情明显不足。作为管理者，应从如下三个方面加强对85后、90后员工的管理：一是应对85后、90后员工的职业生涯进行指导，帮助他们设计清晰的职业发展目标和多通道的职业发展路径，引导他们在企业目标和自身发展方面找到契合点，让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业，提高对企业的忠诚度。二是对85后、90后员工实行职业导师制。新员工初入职场，入职引领尤为重要，各部门应安排品行端正、业务精湛、忠诚度高、责任心强的老员工担任职业导师予以引领，做好技术技能的传、帮、带和企业文化及精神的传承、熏陶，以使他们能快速提升业务水平、胜任岗位要求、融入企业文化，更好地解决入职时所面临的各种问题。三是不断使工作丰富化。结合85后、90后追求新奇、喜欢挑战的个性，让他们主动承担或参与一些企业科技攻关、设备改造等重大项目、重大课题，在工作中赋予他们更多的责任、自主权和控制权，加速培养、锻炼他们。
五、关注思想 85后、90后进入企业后，作为管理者，应密切关注他们在四个时期的思想和变化：一是初入职场的磨合期，如前所述；二是工作五六年后岗位晋升的缓慢期；三是初为人父母、生活上承担多重角色的适应期；四是个人或家庭遇到重大变化的突变期。作为管理者，不能每天总是谈工作，而要经常充当亦师亦友的角色，了解他们的想法和言行，有空时不妨“掺和”一下他们的业余生活，增强与他们的感情和交流，磨合他们的自我个性，给予“家”的感觉。思政、工会、团青除了在理想与信念、道德与文化等方面进行正确的宣导，引导年轻员工更好地融入组织外，还需要协助行政管理体系做大量润物育人的细微而又系统的工作。
85后、90后员工这一职场新生力量，给予管理者的是惊喜和惊叹并存。他们正在逐步成长，企业除了主动适应，别无选择。85后、90后员工管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”。企业应以全新的视角看待85后、90后，给予更多的重视和关注，在管理中刚柔并济、形神兼备，才能最终实现85后、90后员工与企业文化的有效融合，与组织目标的无缝对接，实现企业和员工的共赢。
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